Kostenminimierung in Tischlerunternehmen durch Arbeitsvorbereitung und Unternehmenskultur

... ein hochaktuelles Thema und zugleich so komplex wie anspruchsvoll. Wer darüber referieren und ernst genommen werden will, sollte zunächst kurz andeuten, warum er glaubt, gewisse Kompetenz zu besitzen, um zum Thema nennenswerte Aussagen machen oder gar eine fruchtbare Diskussion im Tischlerhandwerk darüber auslösen zu können.

Ich stelle mich also kurz vor: Über 50 Jahre arbeitete ich haupt- und über lange Strecken auch nebenberuflich im und für das Tischlerhandwerk. Zunächst waren da die Lehre und mehrjährige Gesellentätigkeit. Dann habe ich über den zweiten Bildungsweg das Abitur erlangt und anschließend das Gewerbe- Lehrerstudium absolviert. Einige Zeit später kam noch die Refalehrerqualifikation hinzu.

Auf dem Rücken habe ich 35 Jahre Gewerbelehrertätigkeit. Gut 25 Jahre dieser Zeit leitete ich die Abteilung "Staatliche Fachschule für Technik, Hamburg, Fachrichtung Holztechnik". Hier werden in 4 Semestern Staatlich geprüfte TechnikerInnen, also Führungskräfte, für das Tischlerhandwerk ausgebildet. In der Technikerschule unterrichtete ich insbesondere die Bereiche "Betriebswirtschaft" und "Arbeitsvorbereitung". Seit Mai 2000 bin ich "Ruheständler".

Über 22 Jahre habe ich in Abendlehrgängen der Handwerkskammer Hamburg Tischlergesellen auf die Meisterprüfung vorbereitet. 12 dieser Jahre war ich Vorsitzender des Meisterprüfungsausschusses für das Tischlerhandwerk.

Letztendlich habe ich zu unserem Thema in 4. verbesserter Auflage ein Buch verfasst:
Kostenminimierung durch Arbeitsvorbereitung - für Tischler-/Schreiner-Unternehmen.

Zu diesem Buch habe ich inzwischen die darin entwickelte Kostenrechnung, Zeitplanung und Kalkulation mit leistungsorientierter Zeitwirtschaft als Software aufbereitet. (Buch und Software können über mich erworben werden.)

Ich darf bemerken, dass ich mit dem Tischlerhandwerk vertraut bin, den Geist darin, das Denken und das Engagement der in diesem Handwerk tätigen Menschen kenne. Ich liebe das Tischlerhandwerk; allerdings nicht unkritisch. Darum sind mir seine Mängel und Probleme nicht verborgen geblieben. Sie sind Grund und treibende Kraft, mich umfassend und intensiv mit ihnen im Sinne von Problemanalysen und -lösungen zu befassen. Bei dieser Arbeit ist mir unter anderem deutlich geworden, dass im Prinzip ein komplexes Kernproblem die verschiedenen Probleme erzeugt oder begünstigt. Ich will dies kurz erläutern.

Seitenanfang

Kernproblem des Tischlerhandwerks

Das Tischlerhandwerk löst konstruktive, fertigungstechnische und in begrenztem Ausmaß auch selbständig gestalterische Aufgaben, die sich in den verschiedensten Lebensbereichen der Menschen stellen: von der Wiege über Wohn-, Geschäfts- und Kultureinrichtungen bis hin zum Sarg. Es verfolgt also in seinen Unternehmen das Ziel, den Menschen zweckdienliche und wohlgeformte Gegenstände (Konstruktionen) aus Holz / Kunststoff zur Gestaltung ihrer Umwelt gegen Entgelt bereitzustellen.

Das Tischlerhandwerk be- und verarbeitet unter dem Einsatz von menschlicher Arbeitskraft und technologisch einfachen und hoch entwickelten Betriebs- und Arbeitsmitteln natürliche und synthetische Werkstoffe und Halbfertigfabrikate.

Diese Be- und Verarbeitung der Werkstoffe und Halbfertigfabrikate zu nützlichen, wohlgeformten Produkten vollzieht sich unter Wettbewerbsbedingungen - bundesrepublikanischen und inzwischen auch globalen, die von den Märkten diktiert werden. Die meisten fachlichen Aufgabenstellungen sind komplex und von hohem Schwierigkeitsgrad.

Augustinus (Gelehrter im 4. Jahrh.) hat einmal warnend den Finger erhoben und die Menschen auf etwas Grundsätzliches aufmerksam gemacht: "Was auch immer du tust, tue es mit Bedacht und bedenke das Ende." Diese Forderung variiere ich gern und füge im Sinne der Systemtheorie hinzu: ... und bedenke das Ganze. Hier liegt das von mir angedeutete Kernproblem des Tischlerhandwerks. Man befasst sich mit den vielen Problemen nicht systematisch, stößt nicht zu ihren gemeinsamen Wurzeln vor. Ihre gegenseitige Abhängigkeit und ihre Auswirkungen innerhalb des Systems Tischlerunternehmen werden kaum gesehen; schlicht darum, weil zu oft eine hinreichend reflektierte Unternehmenskonzeption, die eben das Ganze im operativen Blick hätte, nicht vorhanden ist.

In den Unternehmen des Tischlerhandwerks kann es z.B. nicht nur einfach um das Fertigen ästhetisch gelungener Produkte gehen. Dies ist wichtig, ist jedoch nur eine Sorge unter vielen. Die Unternehmen sind Elemente marktwirtschaftlichen Geschehens. Hier im System Marktwirtschaft gibt das Prinzip Konkurrenz den Ton an. Es fordert jedem Unternehmen hohe und höchste Produktivität bei niedrigster Kostenverursachung ab - will das Unternehmen nicht vom Markt verdrängt werden. Darum benötigen Tischlerunternehmen für ihr Produzieren heute eine human und ökologisch orientierte, auf Wirtschaftlichkeit ausgerichtete Betriebsorganisation und eine niveauvolle Unternehmenskultur.

Seitenanfang

Notwendige Veränderungen

Ich stelle hier im Rahmen des gestellten Themas u. a. zwei wesentliche Veränderungen entgegen weit verbreiteter Betriebspraxis vor:

Meine Kostenrechnung nimmt die Tatsache zur Grundlage, dass nicht lediglich Zeiteinheiten - Stunden - zu Produkten führen, die für den Markt vorher berechenbar sind, sondern definierte Leistungen, die nur aus rechnerischen Gründen in Zeiteinheiten bemessen werden. Wir verkaufen eben nicht einfach Stunden, sondern Leistung! Unsere Kunden interessieren nicht die Arbeitsstunden, sondern das Produkt, seine Funktionalität, seine Qualität, wie auch sein Preis. Darum muss die Kostenrechnung für die Leistungserstellung des Tischlerunternehmens mit Stunden operieren, die alle denselben Gut-Wert beinhalten. Diese Absicht hat Konsequenzen für die Kostendatenerfassung und Kostenauswertung. Die Umsetzung dieser Absicht bringt als Lohn für die aufgewendete Mühe:

Meine Betriebsorganisation stellt den Menschen mit Körper, Geist und Seele, mit seinen Vorzügen und Schwächen, bewusst in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen und kommt auf diese Weise zu einem menschlich und ökologisch wie wirtschaftlich hoch effizienten Arbeitssystem. Nicht mehr jeder Geselle macht recht und schlecht alles - es sei denn, es handelt sich um einen Ein- oder Zwei-Mann-Betrieb - , sondern der einzelne Mitarbeiter arbeitet in seinem Regelarbeitsbereich in regelgesteuerter Freiheit prozessorientiert arbeitsteilig. Und dies vollzieht sich unter der Bedingung, dass für den Gesellen die Lohnfindung transparent und von ihm beeinflussbar ist. Wenn ich also hier von Kostenrechnung rede, dann meine ich nicht die hier und da praktizierte und die wirklichen Kosten leider in aller Regel nicht ermittelnde, sondern ich meine eine diffizile Kostenrechnung, die die tatsächlichen Kostenfakten sichtbar macht.

Mit Geduld und Spucke fängt man nicht nur eine Mucke, vielmehr könnten nach dem gleichen Prinzip im Tischlerhandwerk Arbeitsstrukturen human, ökologisch und wirtschaftlich bedeutend verbessert werden. Eine Produktivitätssteigerung zwischen 50 und 200 % ist realisierbar. Bedingung ist: Beweglichkeit und Gewußt-Wie müssen investiert werden - nicht Geldkapital! Darum sind Meisterkurse, Meister- und Fachschulen, Studenten des Gewerbelehrerstudiums, Gewerbelehrer, Meister, Techniker und Betriebsberater in Diensten, Fachzeitschriften, sie alle sind aufgefordert, an der Optimierung einer human, ökologisch und wirtschaftlich orientierten Tischlerunternehmenspraxis mitzuwirken - allerdings, wenn ich mich mit entsprechend kritischem Blick umschaue, meinen Erfahrungsschatz betrachte, dann wird mein Glaube an eine blühende Zukunft des Tischlerhandwerks stark strapaziert - trotzdem...! - denn am Horizont des Tischlerhandwerks muss eine hoffnungsvolle Zukunft leuchten.

Seitenanfang

Kostenminimierung im Tischlerhandwerk durch Arbeitsvorbereitung und Unternehmenskultur

Ich gehe von einer Gesamtsichtweise eines Tischlerunternehmens aus und versuche dann, in gebotener Kürze aus meiner Sicht drei Elemente des Systems Tischlerunternehmen vorzustellen, Elemente, die wesentlich zur Kostenminimierung beitragen - im Sinn der Forderung, beachte das Ganze:
  1. Die kostenrechnerische Erfassung der Gemeinkosten als variable und fixe Kosten - unter Hervorhebung des häufig viel zu großen neutralen Aufwandes - und die kostenrechnerische Berechnung des Mitarbeiter-Std-Lohnes als Wert der Mitarbeiterleistung pro Stunde.
  2. Betriebsorganisatorisch das Weg vom mengenteiligen und das Hin zum prozessorientiert arbeitsteiligen Arbeiten und
  3. die Funktion der Unternehmenskultur im Unternehmensprozess.

Zunächst also zur Gesamtsichtweise der Hauptaufgabenbereiche eines Tischlerunternehmens:

Tischlerunternehmen gibt es schlicht und einfach darum, weil Produkte aus Holz und Kunststoff nachgefragt werden. Um diese Nachfrage gegen Entgelt zu befriedigen, muss es Menschen geben, die sich auf die Anfertigung solcher nachgefragten Holzprodukte verstehen. Eine solche Befähigung nennen wir Fachkompetenz.

Tischler-Fachkompetenz ist grundlegende Bedingung für ein Unternehmen, das Holz- und Kunststoffprodukte gegen Entgelt für den Markt erzeugen will. Diese Tischlerfachkompetenz muss sich zusammenfügen aus den Komponenten:
Kenntnis der Materialien, der Konstruktionen - besser: des Konstruierens -, der Gestaltung und der Fertigungsverfahren.

Gäbe es die Probleme Mitanbieter, Qualitätsforderung, Liefertermin, Kosten, Mitarbeiter, Verträge, Haftung, Gewinn und Rentabilität nicht, dann könnte jeder, der über hinreichende Tischlerfachkompetenz verfügt, sich selbständig machen, sich ein Tischler-Unternehmen nennen.

Ein derartiges "Unternehmen" würde sehr schnell Schiffbruch erleiden; denn Fakt ist, dass es Mitanbieter, Qualitätsforderungen, Liefertermine, beträchtliche Kosten, gegebenenfalls Mitarbeiter, einzuhaltende Verträge und Haftung gibt. Ja, letztendlich muss für die erstellte Leistung ein Entgelt erlöst werden, das auch einen angemessenen Gewinnanteil enthalten sollte. Einen Gewinn, der eine zufriedenstellende Rentabilität ergibt.

Diese vielen Fragen/Probleme drängen nach Beachtung, nach Lösungen. Das heißt, Tischlern darf in einem Unternehmen nicht der Beliebigkeit, dem wirtschaftlichen Dilettantismus unterliegen, vielmehr müssen die Arbeiten in einer human orientierten, wirtschaftlich hoch effizienten Betriebsorganisation - bestehend aus Aufbau- und Ablauforganisation - vollzogen, erledigt werden.

Aber diese beiden Hauptaufgabenbereiche und ihre Handhabung - Fach- und Organisations-Kompetenz - mögen sie auch von noch so hoher technischer Güte sein, reichen in der heutigen posttayloristischen, von demokratischem Verständnis gekennzeichneten Zeit für ein Unternehmen nicht aus, um dauerhaft am Markt erfolgreich zu sein. Hinzukommen muss in einem Unternehmen als dritter, wesentlicher Aufgabenbereich die Unternehmenskultur. In ihr geht es u.a. darum, die Würde jedes einzelnen Menschen im Unternehmen zu achten, zu schützen und gegebenenfalls zu verteidigen, damit die arbeitenden Menschen sich wohl fühlen, gerne arbeiten, hohe Leistungen erbringen.

Soweit zur Gesamtsicht eines Tischlerunternehmens: 3 komplexe Hauptaufgabenbereiche - der fachliche, der organisatorische und der kulturelle. Sie sind im Unternehmen einzeln optimal und zugleich als Einheit optimal zu gestalten und wahrzunehmen.

1. Unternehmenselement: Kostenrechnung

Und nun Ausführungen zu dem angekündigten ersten Unternehmenselement, das zur Kostenminimierung wesentlich beiträgt: Zunächst sollten wir uns erinnern:

Kosten sind der Wert der materiellen und immateriellen Güter, die zur betrieblichen Leistungserstellung eingesetzt werden - aber nur die Werte derjenigen Güter, die für die Auftragserledigung unerlässlich sind, sind Kosten. Darüber hinaus eingesetzte Güterwerte (z.B. aufgrund mangelhafter Arbeitsvorbereitung und/oder mangelhafter Unternehmenskultur) sind neutraler Aufwand, der aus dem Unternehmens-Gewinn bezahlt werden muss, bzw. den Verlust vergrößert; denn, wenn Finanzmittel das Unternehmen verlassen, ohne adäquat der Leistungserstellung zu dienen, dann handelt es sich bei diesen Ausgaben um neutralen Aufwand.

Einzel- und Gemeinkosten

Die größenmäßige Zuordnung der Gemeinkosten zu ihren jeweiligen Verursachern, den einzelnen Kundenaufträgen, ist das Problem. Welchen Anteil löst der einzelne Kundenauftrag an den gesamten, nach Kostenstellen differenzierten Gemeinkosten aus?

Um das zu ermitteln, bietet sich - aus Sicht der Verursachung - als Maßstab die direkt verrechenbare Leistung des Unternehmens an, die es in einen Auftrag hineingibt.

Diese direkt verrechenbare Leistung zeigt sich in dem

Ein Kunde, der viel direkt verrechenbare Leistung vom Unternehmen beansprucht, sollte auch prinzipiell entsprechend viel von den Gemeinkosten tragen; denn ohne sie kann die direkt verrechenbare Leistung nicht realisiert werden. (Stellen Sie sich nur einen Tischler nackt, ohne Werkzeuge, zwischen Himmel und Erde schwebend, vor.)

Eine weitere Notwendigkeit, die die Gemeinkosten eines Zeitraumes im Sinne des Verursachungsprinzips trefflicher erfassen und der direkt verrechenbaren Kostengröße eines Auftrages zuordnen lässt, drängt sich aufgrund der Tatsache auf, dass die verschiedenen Arbeitsbereiche in einem Tischlerunternehmen - z.B. der Bereich mit den Standardmaschinen oder der Bankbereich mit seinen Kleinmaschinen - bedeutend unterschiedlich wertvoll sind:

D.h., dass hier in den verschiedenen Arbeitsbereichen eine (Normal-)Stunde wegen der unterschiedlich hohen Gemeinkosten je Bereich auch einen entsprechend unterschiedlich hohen (Normal-)Stunden-Verrechnungs-Satz (N-Std-V-S = Selbstkosten plus Risiko- und Gewinn-Zuschlag) aufweist.

Darum muss ein Betrieb im Sinne der Kostenrechnung, die die Kosten je Auftrag in möglichst wahrer Größe dort erfassen will, wo sie bei der Leistungserstellung im Unternehmen anfallen, in solche Arbeitsbereiche abgegrenzt werden, die unterschiedlich hohe Stunden-Selbstkosten-Sätze verursachen. In Extremfällen besteht der Arbeitsbereich aus einer Maschine, z.B. Kehlautomat, CNC-Zentrum, Zylinderbreitbandschleifmaschine. Der (Normal-)Stunden-Einsatz in jedem dieser Bereiche kann dann in der Kostenkalkulation eines Auftrages mit dem je eigenen (Normal-)Stunden-Verrechnungs-Satz multipliziert, also verrechnet werden. Arbeitsbereiche mit definierten Normal-Stunden-Selbst-Kosten-Sätzen nennt man in einem Unternehmen Kostenstellen.

Die Absicht, jedem Auftrag einen Gemeinkostenanteil nach dem Verursachungsprinzip zuzumessen, wird in der Kostenrechnungspraxis vieler Tischlerunternehmen leider nur sehr vordergründig umgesetzt. (Offiziell angebotene Hilfen verführen gerade dazu!)

Man sammelt (oft, wenn überhaupt!) seine Gemein-‚kosten' (regelmäßig darunter auch die Werte, die neutraler Aufwand sind!) eines Jahres und bezieht sie auf die direkt verrechenbare Lohnsumme dieses Jahres (häufig inklusive der direkt verrechenbaren Mehrarbeitszeit-Lohn-Zuschläge), so dass ein Prozentsatz von z.B. 275 % errechnet wird. Also, jeder d.v. Euro Lohn wird in der Kalkulation mit 2,75 Gemein-‚kosten' belastet.

Hinter diesem simplen Verfahren steckt unausgesprochen die Voraussetzung, dass für jeden d.v. Euro Lohn, den die verschiedenen Mitarbeiter des Betriebes bekommen, durchweg der gleiche Arbeitswert als Gegenleistung, als Gut, stehe. In aller Regel trifft diese Annahme jedoch nicht zu. Der Arbeitswert je Zeiteinheit ist nicht nur aufgrund des Einsatzes verschiedenwertiger Betriebsmittel, sondern auch aufgrund der unterschiedlichen Leistungen der verschiedenen Mitarbeiter unterschiedlich hoch. Diese individuellen Leistungsunterschiede zeigen sich trotz gleicher Arbeitsplatzbedingungen, gleicher Fertigungstechniken und gleicher, eingeübter Arbeitsmethoden. Wenn ich dies gleich anhand von Zahlenmaterial einsichtig mache, dann werden Sie als an dieser Materie Interessierter Atemnot bekommen.

Jeder Mitarbeiter ist ein Individuum, auch auf dem Gebiet der Leistungsfähigkeit. Durch die Kriterien Intensität und Wirksamkeit in der Zeiteinheit können die unterschiedlichen Leistungen verschiedener Mitarbeiter beurteilt werden. Der eine leistet in einer Stunde viel oder sehr viel, der andere wenig oder sehr wenig und vielleicht einer oder einige das, was der Fachmann "normal" nennt oder nennen sollte.

Will man - was in der Kostenrechnung notwendig ist - die verschiedenwertigen Leistungseinheiten ‚Stunden' der Mitarbeiter dennoch vergleichen oder addieren, bzw. subtrahieren, so muss die je Mitarbeiter unterschiedlich große Arbeitsleistung pro Stunde über den Maßstab ‚Normal-Leistung pro Stunde' korrigiert werden. 2 Ist-Stunden mit je nur 50% Leistung werden in der Kostenrechnung nur als 1 Normal-Stunde gerechnet! Oder die 75 Ist-Minuten eines Mitarbeiters mit z.B. nur 80 % der Normal-Leistung gehen mit nur 75 Ist-Minuten x 0,8 = 60 Normal-Minuten = 1 Normal-Stunde in die betriebliche Kostenrechnung ein.

Jede ‚Packung' Normal-Stunde (N-Std) bekommt damit rechnerisch denselben Arbeitswert, nämlich 100 % Leistung zum Inhalt. Mit solchen Normal-Stunden lässt sich in der Kostenrechnung rechnen; mit ihnen kommt man dem oben als Maßstab für die Gemeinkostenverteilung genannten Verursachungsprinzip deutlich näher. Hier bewertet nun jeder Euro Normal-Lohn eine gleichwertige Arbeitsleistung. Und gleichwertige d.v. Arbeitsleistungen können dann auch begründet je gleich viel Gemeinkosten tragen.

Nun ist aber leider der d.v. Arbeitswert eines Auftrages nicht ausschließlich der Verursacher aller Gemeinkosten. Vielmehr löst d.v. Arbeitswert nur diejenigen Gemeinkosten aus, die in ihrer Höhe seiner Variabilität folgen: z.B. alle lohngebundenen Kosten (Feiertags- und Urlaubsentlohnung, Sozialversicherungsanteil etc.). Sie nennt man variable oder mengenabhängige Gemeinkosten.

Zwischen diesen variablen Gemeinkosten und dem Arbeitswert der direkt verrechenbaren Normal-Stunden besteht eine proportionale Beziehung. D.h., diese variablen Gemeinkosten - aber auch eben nur diese - können zum Lohn (Normal-Stunden-Lohn für Arbeitsstunden mit Normal-Leistung) - trefflicher also: zum direkt verrechenbaren Normal-Lohn - in Beziehung gesetzt werden. So erhält man für die Zurechnung der variablen Gemeinkosten zum direkt verrechenbaren Normal-Lohn einen Prozentsatz - aber eben nur für die variablen Gemeinkosten.

Beträgt z.B. der Lohn eines Mitarbeiters für eine Arbeitsstunde mit Normal-Leistung 13,- und der Prozentsatz für den Anteil der variablen Gemeinkosten (Gkv) 150 %, dann bedeutet das, dass der d.v. Arbeitswert der Normal-Stunde in Höhe von 13,- nur zustande gekommen ist, weil noch ein variabler Anteil betrieblichen Gut-Wertes von der Größe 19,50 mitgewirkt hat. Bis zu diesen Überlegungen kostet die d.v. Normal-Stunde bereits 32,50.

Hinzu kommen müssen nun noch die fixen Gemeinkosten (Gkf).

Sie sind eben nicht von der geleisteten Arbeits-Menge in einer Stunde abhängig, sondern allein von dem Faktor Zeit - Stunden, Tag, Monat oder Jahr. Genau genommen, im Sinn der Kostenrechnung, sind sie allerdings nur abhängig von den anteiligen Zeiteinheiten, die von den praktisch insgesamt möglichen Zeiteinheiten zur Leistungserstellung genutzt werden. Die Güterwerte der ungenutzten Zeiteinheiten sind neutraler Aufwand. Sie dienen nicht der Leistungserstellung! Fixe Gemeinkosten sind z.B. die genutzten Zeit-Werte = Kosten für Pacht, Versicherungen, Maschinennutzungen, Stromgrundgebühren etc. Erfasst / berechnet werden sie und die der ungenutzten Zeiten meistens für den Zeitraum 1 Jahr.

Die Jahressumme ‚Euro-fixe-Gemein-‚kosten' Kostenstelle wird - so die einfache, die Kosten-Wirklichkeit vernebelnde Praxis, der auch ich hier widerwillig folge - auf die Anzahl der direkt verrechenbaren Jahres-Normal-Stunden dieser Kostenstelle verteilt - und nicht auf die Anzahl, die praktisch möglich gewesen wäre. (Meine Kostenrechnungs-Software führt beide Rechnungen aus!!) Nehmen wir an, das Ergebnis wäre 12,50 je d.v. Normal-Stunde (bei einer Jahressumme 1.250,- fixe Gemein-‚kosten' und 100 d.v. Normalstunden), dann müssen den vorher ermittelten Kosten der d.v. Normal-Stunde von 32,50 diese 12,50 hinzugerechnet werden. Damit hätte der Normal-Stunden-Selbstkosten-Satz (N-Std-Sk-S) nach herkömmlicher Rechnungsart eine Höhe von 45,- erreicht. (In Wirklichkeit, sofern z.B. 500 Normal-Stunden in dieser Kostenstelle möglich gewesen wären, aber würde sich der N-Std-Sk-S auf nur 35,- belaufen; denn 10,- pro direkt verrechenbarer Normal-Stunde sind neutraler Aufwand, Ausgaben für jede der 400 ungenutzten Normal-Stunden!)

Berechnung des korrigierten Normal-Stunden-Lohnes:

Um nun den zunächst richtigen Gedanken, die 19,50 variable und 12,50 fixe Gemein-‚kosten', also 32,-, hätte man mit gleichem Ergebnis doch insgesamt über einen Prozentsatz, nämlich 246,15 %, errechnen können, um diesen Gedanken gleich in die richtige Bahn zu lenken, sei auf die Notwendigkeit der Gemeinkostendifferenzierung - variabel und fix - hingewiesen: die variable und die fixe Größe werden nämlich in der sog. ‚Schmitz-schen Formel' zur Berechnung des leistungsorientierten Stundenlohnes der unterschiedlich leistenden Mitarbeiter benötigt. Denn dieser an der Normal-Leistung orientierte Stundenlohn - den ich korrigierten Normal-Stundenlohn (kr. N-Std-L) nenne - berücksichtigt im Sinne des Verursachungsprinzips nicht nur den normal-stundenorientierten Risiko- und Gewinn-Zuschlag auf den Normal-Stunden-Selbstkosten-Satz, sondern auch die fixen Gemeinkosten je d.v. Normal-Stunde. Ein Mitarbeiter mit z.B. einem Leistungsgrad von nur 50 % braucht die Werkstatt für die Erledigung eines bestimmten Auftrages doppelt so lange wie ein Mitarbeiter mit einem Leistungsgrad von 100 % = Normal-Leistung. Dieser Mitarbeiter mit halber Leistung verursacht also doppelt so viele fixe Gemeinkosten wie der normalleistende. Zur Deckung dieser Kosten muss nach dem Verursachungsprinzip sein potentieller Normal-Lohn entsprechend reduziert werden.

Meine Formel zur Berechnung des leistungsorientierten Stundenlohnes lautet:

N-Std-V-S x Leistungsfaktor - (Gkf + R+G) x 100
(100 + Gkv)

Um die Notwendigkeit der Gemeinkosten-Differenzierung einsichtig zu machen, sollen die korrigierten Normal-Stunden-Löhne von 3 Mitarbeitern beispielhaft ausgerechnet werden.

Die durchschnittliche Stundenleistung soll beurteilt sein:
für Mitarbeiter
  1. mit 100 % Leistung entspricht der Leistungsfaktor (LF) 1,0;
  2. mit 50 % Leistung entspricht der Leistungsfaktor (LF) 0,5 und für Mitarbeiter
  3. mit 150 % Leistung entspricht der Leistungsfaktor (LF) 1,5.
Neben den weiter oben genannten Beispieldaten (N-L = 13,- ; Gkf = 12,50 / N-Std; Gkv = 150 % = 19,50 ) soll für Risiko und Gewinn (R + G) 12 % des N-Std-Sk-S diesem hinzugerechnet werden. Damit ergibt sich für eine Stunde d.v. Normal-Leistung folgender Wert - in Kosten und Gewinn - , den wir für die Kalkulation Normal-Stunden-Verrechnungs-Satz (N-Std-V-S) nennen:
13,- N-L
12,50 Gkf
+ 19,50 Gkv (entsprechen 150 % des N-L)

45,- N-Std-Sk-S
+ 5,40 R + G (12 %)

50,40 N-Std-V-S

Um diese korrigierten Normal-Stundenlöhne (kr. N-Std-L) - Soll-Löhne - errechnen zu können, müssen also die Gemeinkosten unbedingt nach variabler und fixer Natur unterschieden werden.

(Übrigens: wären in dieser Beispielrechnung nur die echten fixen Gemeinkosten berücksichtigt worden, dann lautete der zutreffende N-Std-V-S nur 39,20 und der Mitarbeiter B verdiente 5,16 und der Mitarbeiter C 20,84 . Hier zeigt sich, dass Mitarbeiter Missmanagegement ausbaden müssen und die N-Std-V-S für die Preisermittlung zu hoch liegen.)

Der Betriebsabrechnungsbogen (BAB) muss darum zur Erfassung der Gemeinkosten nach fix und variabel in seinen Kostenstellen entsprechend differenziert gestaltet sein.

Also bringt die Verteilung der Gemeinkosten eines Zeitraumes nach dem Verursachungsprinzip Klarheit:

Es dürfte klar geworden sein, dass - neben dem Differenzierungsproblem fixe Gemeinkosten und neutraler Aufwand - ein Entgelt nach Gießkannenprinzip und lediglich nach Anwesenheit, statt nach Leistung, prinzipiell die Existenz des Unternehmens bedroht; denn seine tatsächlichen Lohnkosten im Sinn von Arbeits-Gut und Arbeitsgut-Wert kennt es nicht! - schon gar nicht je Mitarbeiter. ( Übrigens, dies alles berechnet bequem die HSH U-Software!)

Inwiefern dient - so werden Sie jetzt vielleicht fragen - die Kenntnis der tatsächlichen N-Std-Sk-Sätze der verschiedenen Kostenstellen wie auch die Kenntnis dessen, was Mitarbeiter leistungsorientiert verdienen, einer Minimierung der Kosten eines Tischlerunternehmens?

  1. Das Sich-vor-Augen-Führen der Selbstkosten/Std/Kostenstelle, wie auch die tatsächlichen Verdienste der Mitarbeiter, wirkt wie eine Gewissenserforschung, zeigt einem ungeschminkt die harte Kostenwirklichkeit. Und
  2. in Verbindung mit dem kostenrechnerischen Weg, hin zu diesen Selbstkostenzahlen und neutralem Aufwand, zeigen sich viele Kosten bzw. neutrale Aufwände verursachende Praxisdetails, die man bisher nicht bewusst wahrgenommen und reflektiert wurden, - die nun aber drängen, darüber umfassender nachzusinnen, ob alle Kosten, aller neutraler Aufwand, wirklich notwendig waren oder ob nicht beträchtliche Größen hätten vermieden werden können, z.B. durch Korrektur fachlicher und/oder organisatorischer Mängel, oder durch mehr freundliches Miteinander, das das Wohlbefinden aller und die Produktivität steigern würde.

Also, klare Kostendatenerfassung und Selbstkostenberechnungen und Sichtbarmachung von neutralem Aufwand sind geradezu Voraussetzung, um sich auf den Weg zur Kostenminimierung zu begeben. Denn erst, was ich weiß, macht mich heiß! Übrigens: was ich nicht weiß, existiert zwar für mich nicht, aber in Wirklichkeit existiert es sehr wohl! Subjektives Nichtwissen hat jedoch nicht selten objektive, böse Folgen.

Seitenanfang

2. Unternehmenselement: Arbeitsorganisation

Das 2. Unternehmenselement, das wesentlich zur Kostenminimierung beiträgt, ist die Antwort auf die Frage, wie die Arbeit grundsätzlich organisiert sein sollte: z.B. mengenteilig oder artteilig?

Was heißt mengenteilig und was artteilig? Bei artteiliger Fertigung wird die Arbeit nach Art ihrer Fertigungsbestandteile zerlegt und die unterschiedlichen Arbeitsarten werden auf verschiedene Mitarbeiter verteilt. Bei mengenteiliger Arbeitsorganisation führt jeder Geselle komplett alle Arbeiten aus. Hier wird unterstellt, dass jeder Geselle auf allen Arbeitsgebieten zu jeder Zeit optimale Leistungen erbringen kann. Dies trifft jedoch schlicht nicht zu. Denn die die Produktivität und die menschliche Zufriedenheit steigernden Übungseffekte kommen bei diesen Allround-Geforderten kaum zum Zuge. Die Produktivität, wie auch die Arbeitsqualität des ‚Hans-Dampf-in-allen-Gassen' kann nur mäßig sein. Er muss sich jedes Mal in die verschiedenen Arbeitsbereiche zeitaufwendig mit der Methode ‚Versuch und Irrtum' einarbeiten.

Um die Produktivität, die Arbeitsqualität und die Erfolgserlebnisse des Mitarbeiters steigern zu können, sollten wir ihm nur Teilarbeiten überantworten, die er selbstverantwortlich in seinem Arbeitsbereich ausführt. Der Mitarbeiter kann seine spezifischen Fähigkeiten in seinem Bereich voll entfalten. Er kennt seine Betriebsmittel sehr genau. Er wird sie sorgfältig behandeln und pflegen. Wenn er zudem nach Leistung entlohnt wird und er für etwaige Reklamationen an seinen Arbeiten verantwortlich ist - für Reklamationsarbeiten nur mit Tariflohn entlohnt wird - wird er auch größte Sorge darauf verwenden, dass seine Arbeit einwandfrei ausfällt, dass es regelmäßig keiner Nacharbeiten bedarf.

So sind die Anforderungen an den einzelnen Mitarbeiter vertretbar begrenzt und die begrenzt verschiedenen Arbeiten wiederholen sich in kürzeren Zeitabständen - aber nicht in zu kurzen; denn Monotonie darf nicht auftreten - so, dass gewollte Übungseffekte mit den geschilderten humanen und wirtschaftlichen Vorteilen eintreten. Und letztendlich arbeitet der Mitarbeiter regelmäßig in seinem Arbeitsbereich, der allein für ihn mit Betriebsmitteln ausgestattet ist, den er persönlich und ergonomisch gestaltet. Es handelt sich hier also um eine Organisation der Arbeit, die weder mengen- noch rein artteilig gestaltet ist, sondern um eine Organisation in Regelarbeitsbereichen, in denen Mitarbeiter in regelgesteuerter Freiheit prozessorientiert arbeitsteilig arbeiten.

Seitenanfang

Arbeitsteilige Fertigung und der Humanaspekt

Wenn von arbeitsteiliger Fertigung die Rede ist, dann taucht gleich die berechtigte Sorge auf, dass der Arbeiter auf Befehl kurzzyklisch, d.h., wenige Arbeitsschritte in vorgegebenem Takt und ständiger Wiederholung, arbeiten müsse - was gegen seine menschliche Natur wäre und darum den Mitarbeiter nicht zur größeren Leistungshergabe, sondern geradezu zum Gegenteiligen, zur Leistungsminderung animiere. Denn so sagt Erich Fromm (Psychoanalytiker): "Der arbeitende Mensch möchte sich als handelndes Subjekt seines Tätigseins erleben," also, er möchte seine Arbeit selbst organisieren. Der Arbeiter ist inzwischen ein mündiger Bürger geworden. Mit dem Wunsch nach Selbstorganisation manifestiert - so sinngemäß E. Fromm weiter - der arbeitende Mensch seine Kräfte und seine Fähigkeiten und die Tatsache, dass er und sein Tätigsein , wie auch das Ergebnis seines Tätigseins, eins sind. Und das ist beglückendes, humanes und hoch produktives - und damit automatisch wirtschaftliches - Tätigsein.

Befehl und Gehorsam können heutzutage nicht mehr die Maxime für die Gestaltung von Arbeitsorganisation sein.

Diesem humanen und zugleich wirtschaftlichen Tätigsein soll mit und in den Regelarbeitsbereichen größtmöglicher Raum gegeben werden.

Jeder Inhaber eines Regelarbeitsbereiches bekommt darum in jeden Auftrag, an dem er beteiligt ist, über die Mutterzeichnung einen Gesamteinblick. Er weiß damit, wofür er arbeitet und in welcher Güte seine Teilarbeit erwartet wird.

Für die Erledigung seiner regelarbeitsbereichs-bestimmten Arbeitsaufgaben verfügt er über eine regelgesteuerte Freiheit zur Selbstorganisation. Die Freiheit der Selbstorganisation muss aus Gründen der Gesamtarbeitsablaufplanung in zeitlichen Grenzen gehalten werden, um vorgegebene und in Auftragsbestätigungen zugesagte Termine zu wahren, wie auch, um die Auslastung der Regelarbeitsbereiche zu planen, ja, um insgesamt das gesteckte Unternehmensziel zu erreichen. Zielgerichtete Arbeitsdisziplin muss sachlogischerweise auch vom mündigen Bürger als Mitarbeiter abverlangt werden. - Was für ihn nicht nur kein Problem bedeutet, sondern er erwartet klare Leistungsforderungen, er will vorzeigbare, lobenswerte Leistungen liefern.

Wie und wann innerhalb der zeitlichen - genau: endterminlichen - Vorgaben der Regelarbeitsbereichsinhaber die einzelnen Arbeitsaufgaben seines Teilauftrages erledigt, das ist seine Sache, obliegt seiner Selbstorganisation, seiner Freiheit.

Das Wie ist allerdings auch durch Fertigungsverfahren und damit durch vorgegebene Betriebsmittel begrenzt. Jedoch wird der Geselle bei der Einrichtung oder Veränderung von Betriebsmitteln beratend, ernsthaft angehört. Ebenso nimmt er über seine Erfahrungswerte mit Fertigungsverfahren auf die Konstruktionen der Produkte laufend Einfluss.

Ich rege an, empfehle unseren Tischlerunternehmen, die Arbeitsorganisation ihrer Betriebe mit allem verfügbaren Sachverstand kritisch zu überprüfen. Leitende Kriterien sollten dabei sein: die Forderungen nach Humanität und Wirtschaftlichkeit und der diesen beiden Forderungen dienende Nutzeffekt von Übung.

Seitenanfang

3. Unternehmenslement: Unternehmenskultur

Ich komme zum letzten, dem 3. Unternehmenselement, das wesentlich zur Kostenminimierung beiträgt: Es ist die Funktion der Unternehmenskultur im unternehmenszielorientierten Unternehmensprozess.

Hierzu vergegenwärtigen wir uns zunächst noch einmal:
Unternehmen - Tischlereien sind in der Regel Unternehmen - sind durch ihr Ziel bestimmte Systeme. (Ein System ist eine Gesamtheit von Elementen, die gemeinsam dem Sinn dieses Systems dienen.) Die Komplexität zielorientierter Unternehmensprozesse ist durch drei Hauptaufgabenbereiche bestimmt:

Diese drei umfassenden Kompetenzbereiche müssen je für sich optimal gestaltet und zugleich immer als Einheit optimal zusammenwirken. Dann ergibt sich der phantastische Synergieeffekt:
höchst mögliche Produktivität bei niedrigster Kostenverursachung und gewünschter Humanität.

Aber bitte, selbst hohe fachliche Kompetenz allein macht noch kein existenzfähiges Tischlerunternehmen aus, auch nicht, wenn durchdachte technische Betriebsorganisation dazu kommt. Diese unvollständige Unternehmensstruktur kann man mit einem Automotor - zwar von höchstem technischen Stand - vergleichen, dem zum optimalen Funktionieren das schmierende Motoröl fehlt. So funktionieren Tischlerunternehmen auch erst dann optimal, wenn die Fach- und Organisationskompetenzen in niveauvolle Unternehmenskultur eingebettet sind.

Bei der Unternehmenskultur handelt es sich um das humane Miteinander, um Aufrichtigkeit, Vertrauen, Hilfsbereitschaft, um Respekt vor der Würde eines jeden Menschen im Unternehmen. In einer solchen, grundehrlichen, nicht verletzenden Atmosphäre fühlt der Mensch sich wohl. Das ist der Geist, aus dem sich ein jeder mit Freude einbringt, bei entsprechender Forderung zu höchstmöglicher Leistung aufsteigt. Hier brennt man darauf, alle Kraft und Fähigkeit in die Leistungserstellung zu investieren, damit Kosten zu minimieren und nicht Gegenteiliges, wie Mobbing oder innere Kündigung, zu praktizieren; denn damit würde neutraler Aufwand produziert, der Gewinn mindert, bzw. Verlust erhöht.

Wichtig ist, sich ins Bewusstsein zu heben, dass das Verhalten eines jeden im Unternehmen (auch das der Zulieferer, der Kundschaft und der Behörden) das Motoröl, die Unternehmenskultur ist!

Wer statt Friedfertigkeit Hass, statt Wahrheit Unwahrheit verbreitet (8. Gebot: Du sollst nicht falsches Zeugnis geben), wer statt hilfsbereit zu sein, hinterlistig Fallen stellt, wer Menschen ausgrenzt und tot schweigt, statt Offenheit und Anerkennung für die Leistung anderer zu zeigen oder gar die Leistung anderer für sich reklamiert, wer statt Vertrauen Misstrauen verbreitet, wer dieses und ähnlich Negatives tut, der streut den Motor zerstörenden Sand und nicht schmierendes Öl in den Motor. Und das Schlimme an diesem Tun ist, dass der eine oder die wenigen, die im Unternehmen sich negativ verhalten, Sand statt wohltuendes Öl in den Motor eingeben, den Leistungszustand des Motors, d.h. hier des Unternehmens, bestimmen. Alle müssen unter diesen Bedingungen leiden. Ja, die hohe Schmierkraft der Gutwilligen wird um ihren verdienten Erfolg gebracht.

Ich habe versucht zu zeigen, dass die Kosten und der neutrale Aufwand in unseren Tischler-Unternehmen beträchtlich gesenkt werden können. Oder anders gesagt, die Produktivität (Ausstoß pro Zeiteinheit) beträchtlich - bis etwa 200% - ohne Geld-Kapitalinvestition erhöht werden kann. Bedingung hierfür ist, dass die geforderten fachlichen Fertigkeiten in human und wirtschaftlich orientierter Betriebsorganisation ablaufen und dass dieses Ablaufen, also der Unternehmensprozess, von feinfühliger Unternehmenskultur durchdrungen ist. Es geht also um diese drei Hauptaufgabenkomplexe, die das Ganze, das Unternehmen bestimmen.

Lassen Sie mich das von mir hier Behauptete mit eindrucksvollen Zahlen belegen.

Seitenanfang

zurück